تعریف اصطلاحفرم و گردش کار
مهندسی مجدد فرایند (BPR) چیست؟ تفاوت با BPM و بهبود مستمر و نشانه‌های نیاز به آن
مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار (BPR) بازاندیشی بنیادی و بازطراحی ریشهای فرایندها برای بهبود چشمگیر در هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. BPR با صفحه سفید شروع میکند، BPM فرایندها را مدلسازی، اجرا و پایش میکند و بهبود مستمر تغییرات کوچک و تدریجی می‌سازد. امضاهای بیارزش، رفتوبرگشت مکرر، ورود تکراری اطلاعات و زمان انتظار طولانی نشانه نیاز به بازطراحی پیش از دیجیتال‌سازی است.
خلاصه در چند نکته
- BPR می‌پرسد اگر از صفر شروع میکردیم چه میکردیم.
- مکانیزه کردن فرایند ناکارآمد فقط آن را سریع‌تر ناکارآمد میکند.
- BPR ریشهای و پرریسک، BPM چرخه‌ای و بهبود مستمر تدریجی است.
- این سه رویکرد مکمل یکدیگرند.
- امضای بیارزش، رفتوبرگشت و زمان انتظار طولانی نشانه نیاز به BPR است.
- کنترل باید متناسب با ریسک باشد.
- اول طراحی، بعد سامانه.
فهرست مطالب
فرض کنید فرایند تأیید درخواست خرید در سازمان شما امروز یازده امضا دارد و به‌طور میانگین سه هفته طول می‌کشد. اگر همین فرایند را بدون تغییر در یک سامانه الکترونیک پیاده کنید، نتیجه چه خواهد بود؟ احتمالاً همان یازده امضا، این بار در کارتابل، و شاید دو هفته به‌جای سه هفته. سریع‌تر، اما همچنان ناکارآمد. به این وضعیت گاهی «مکانیزه کردن آشفتگی» می‌گویند.
مهندسی مجدد فرایند (Business Process Reengineering یا BPR) پاسخی به همین مشکل است. به‌جای اینکه بپرسد «چطور همین کار را سریع‌تر انجام دهیم؟»، می‌پرسد «اگر امروز از صفر شروع میکردیم، این کار را اصلاً چطور انجام می‌دادیم؟». در این مقاله، BPR را تعریف می‌کنیم، آن را با مدیریت فرایند کسب‌وکار (BPM) و بهبود مستمر مقایسه می‌کنیم و نشانههایی را مرور می‌کنیم که می‌گویند به‌جای مکانیزه کردن فرایند فعلی، باید آن را از نو طراحی کرد.
مهندسی مجدد فرایند چیست؟
مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار یعنی بازاندیشی بنیادی و طراحی دوباره فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در شاخص‌هایی مثل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت. این مفهوم در اوایل دهه ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد و چند ویژگی کلیدی دارد:
- بنیادی: پرسش‌های پایه‌ای مطرح میکند؛ «چرا این کار را انجام می‌دهیم؟» نه فقط «چطور بهترش کنیم؟»
- ریشهای: به‌جای اصلاح سطحی، فرایند را از اساس بازطراحی میکند.
- چشمگیر: دنبال بهبودهای بزرگ است، نه چند درصد.
- فرایندمحور: به جریان کار از ابتدا تا انتها نگاه میکند، نه به وظایف جدا یا واحدهای سازمانی.
یک مثال ساده: در فرایند سنتی، درخواست خرید از واحد متقاضی به خرید، از خرید به مالی و از مالی به مدیر می‌رود و هر ایستگاه منتظر قبلی است. در طراحی مجدد ممکن است تصمیم بگیرید درخواست‌های زیر یک سقف مشخص فقط با تأیید مدیر واحد انجام شوند، بررسی بودجه به‌صورت هم‌زمان با بررسی خرید انجام شود و چند امضای میانی که هیچ تصمیمی اضافه نمی‌کردند حذف شوند.
BPR، BPM و بهبود مستمر: چه تفاوتی دارند؟
این سه مفهوم اغلب با هم اشتباه گرفته می‌شوند. هر سه به بهبود فرایند مربوط‌اند، اما رویکرد و مقیاس متفاوتی دارند:
| ویژگی | مهندسی مجدد (BPR) | مدیریت فرایند (BPM) | بهبود مستمر |
|---|---|---|---|
| پرسش اصلی | اگر از صفر شروع میکردیم چه؟ | چطور فرایندها را مدیریت، اجرا و پایش کنیم؟ | امروز چه چیز کوچکی را بهتر کنیم؟ |
| مقیاس تغییر | بزرگ و ریشهای | متوسط و چرخه‌ای | کوچک و تدریجی |
| سرعت | پروژه‌ای و یکباره | مداوم | مداوم |
| ریسک | بالا | متوسط | پایین |
| نقطه شروع | صفحه سفید | فرایند موجود مدل‌شده | فرایند موجود |
| مشارکت | تیم ویژه و حمایت مدیریت ارشد | مالک فرایند و تیم‌ها | همه کارکنان |
| نمونه رویکرد | بازطراحی کامل فرایند خرید | مدلسازی، اجرا در BPMS، پایش و اصلاح | پیشنهادهای کوچک کارکنان، کایزن |
رابطه این سه: این‌ها رقیب نیستند. BPR ممکن است یک فرایند را از نو طراحی کند؛ BPM آن فرایند جدید را مدلسازی، اجرا و پایش میکند؛ و بهبود مستمر آن را در طول زمان صیقل می‌دهد. یک سازمان بالغ معمولاً هر سه را در زمان مناسب به کار می‌برد.
چه زمانی BPR لازم است؟ نشانه‌های هشدار
همه فرایندها به مهندسی مجدد نیاز ندارند. در بسیاری موارد، بهبودهای تدریجی کافی است. اما برخی نشانه‌ها می‌گویند مکانیزه کردن فرایند فعلی کافی نیست:
- تعداد زیاد امضا یا ایستگاه بدون ارزش افزوده: ایستگاه‌هایی که فقط «می‌بینند و رد می‌کنند» بدون اینکه تصمیمی بگیرند.
- رفتوبرگشت مکرر: پرونده بارها بین دو واحد جابه‌جا می‌شود چون اطلاعات یا مسئولیت روشن نیست.
- ورود تکراری اطلاعات: همان داده در چند فرم یا چند سامانه وارد می‌شود.
- کنترل‌های بیش از حد برای ریسک کم: فرایندی که برای خرید یک بسته کاغذ همان کنترل‌های خرید تجهیزات گران را دارد.
- زمان انتظار بسیار بیشتر از زمان کار: پرونده سه هفته در مسیر است اما مجموع کار واقعی روی آن چند ساعت است.
- فرایند به دلایل تاریخی شکل گرفته: «همیشه همین‌طور بوده» تنها دلیل وجود یک مرحله است.
- شکایت مداوم ذی‌نفعان: با وجود اصلاحات مکرر، کارکنان یا مشتریان همچنان ناراضی‌اند.
- تغییر اساسی در محیط: قانون، فناوری یا مدل کسب‌وکار تغییر کرده و فرایند قدیمی دیگر تناسبی ندارد.
اگر چند مورد از این نشانه‌ها هم‌زمان دیده می‌شود، پیش از دیجیتال‌سازی، فرایند را بازطراحی کنید. برای پیدا کردن گلوگاه‌ها، مقاله شناسایی گلوگاه فرایند را ببینید.
مراحل یک پروژه BPR
یک پروژه مهندسی مجدد معمولاً این مراحل را طی میکند:
- انتخاب فرایند: فرایندی که بیشترین اثر یا بیشترین مشکل را دارد. معیارهای اولویت‌بندی را در مقاله کدام فرایندها را اول مکانیزه کنیم آورده‌ایم.
- تشکیل تیم: ترکیبی از مالک فرایند، افراد درگیر در اجرا و یک یا چند نفر از بیرون فرایند که با نگاه تازه سؤال بپرسند.
- شناخت وضع موجود: فقط به اندازه‌ای که مشکلات و ریشه‌ها روشن شود؛ در BPR تمرکز اصلی بر طراحی آینده است.
- تعیین هدف: بهبود مورد انتظار چیست؟ زمان، هزینه، کیفیت، رضایت؟
- طراحی وضع مطلوب: با پرسش «اگر از صفر شروع میکردیم»، فرایند جدید طراحی شود.
- آزمون پایلوت: فرایند جدید در محدوده کوچک امتحان شود.
- اجرا و پیاده‌سازی: همراه با تغییر نقش‌ها، آموزش و در صورت نیاز سامانه.
- پایش و تثبیت: با شاخص‌های تعریف‌شده، نتیجه سنجیده و فرایند تثبیت شود.
مراحل ۳ و ۵ همان تحلیل وضع موجود و مطلوب است که در مقاله تحلیل As-Is و To-Be فرایند به تفصیل توضیح داده‌ایم. تفاوت در BPR این است که وضع مطلوب لزوماً اصلاح‌شده وضع موجود نیست و می‌تواند کاملاً متفاوت باشد.
مثال: بازطراحی فرایند درخواست خرید
برای روشن‌تر شدن تفاوت «مکانیزه کردن» و «بازطراحی»، فرایند خرید فرضی ابتدای مقاله را دوباره ببینیم:
| جنبه | فرایند فعلی | مکانیزه‌شده بدون تغییر | بازطراحی‌شده |
|---|---|---|---|
| تعداد ایستگاه | یازده امضا برای همه خریدها | یازده ایستگاه در کارتابل | بسته به سقف مبلغ: دو تا پنج ایستگاه |
| ترتیب بررسی | پشت سر هم | پشت سر هم | بررسی بودجه و فنی هم‌زمان |
| ورود اطلاعات | فرم کاغذی و ورود دوباره در واحد خرید | فرم الکترونیک و ورود دوباره | ثبت یکباره در مبدأ |
| کنترل | یکسان برای همه مبالغ | یکسان | متناسب با ریسک |
| استثناها | در همان مسیر اصلی | در همان مسیر | مسیر جداگانه برای موارد فوری یا خاص |
در ستون دوم، سامانه فقط کاغذ را حذف کرده است. در ستون سوم، خود منطق کار تغییر کرده است. نکته مهم این است که حذف ایستگاه‌ها باید با تحلیل انجام شود: هر ایستگاهی که به دلیل الزام قانونی، کنترل داخلی یا تفکیک وظایف لازم است، باید بماند. هدف حذف ایستگاه‌هایی است که هیچ تصمیمی به فرایند اضافه نمی‌کنند.
همچنین اگر بخشی از کار، تکرار دستی بین دو سامانه است، پیش از بازطراحی بررسی کنید که مشکل در فرایند است یا در نبود یکپارچه‌سازی؛ تفاوت رویکردهای خودکارسازی را در مقاله RPA چیست و چه تفاوتی با BPMS دارد آورده‌ایم.
اصول طراحی مجدد
چند اصل که در طراحی مجدد فرایندها کاربرد دارند:
- کار را حول نتیجه سازمان دهید، نه وظیفه: یک نفر یا یک تیم مسئول کل نتیجه باشد، نه هر نفر مسئول یک تکه.
- تصمیم را به نقطه انجام کار نزدیک کنید: کسی که کار را انجام می‌دهد، در حد مشخصی اختیار تصمیم داشته باشد.
- کارهای موازی را موازی کنید: بررسی‌هایی که به هم وابسته نیستند، هم‌زمان انجام شوند.
- اطلاعات را یک‌بار و در مبدأ ثبت کنید: نه چند بار در چند فرم.
- کنترل را متناسب با ریسک کنید: موارد کم‌ریسک مسیر کوتاه، موارد پرریسک مسیر کامل.
- استثنا را جدا کنید: فرایند اصلی برای موارد عادی طراحی شود و استثناها مسیر جداگانه داشته باشند.
ریسک‌ها و اشتباهات رایج
BPR به دلیل مقیاس بزرگ تغییر، ریسک بالایی دارد. اشتباهات رایج:
- نبود حمایت مدیریت ارشد: تغییرات ریشهای بدون پشتیبانی بالا متوقف می‌شوند.
- نادیده گرفتن بعد انسانی: بازطراحی نقش‌ها بدون توجه به نگرانی کارکنان.
- دامنه بیش از حد بزرگ: تلاش برای بازطراحی هم‌زمان همه فرایندها.
- طراحی بدون آزمون: اجرای سراسری بدون پایلوت.
- تمرکز صرف بر فناوری: خرید نرم‌افزار به‌جای بازاندیشی فرایند.
- فراموش کردن الزامات قانونی و کنترلی: حذف مرحله‌ای که به دلیل مقررات لازم است.
فناوری در خدمت BPR
فناوری به‌تنهایی BPR نیست، اما اغلب توانمندساز آن است. ایده‌هایی مثل تأیید موازی، شرط بر اساس مبلغ، ثبت یکباره اطلاعات و پایش زمان هر ایستگاه، بدون یک سامانه گردش کار عملاً اجرایی نیستند. نکته مهم ترتیب کار است: اول طراحی، بعد سامانه. اگر فرایند جدید در BPMS پیاده شود، تغییرات بعدی آن هم با نسخه‌بندی قابل مدیریت است؛ نکات آن را در مقاله نسخه‌بندی و تغییر فرایند در BPMS ببینید.
مهندسی مجدد فرایند و آریا آی‌تی
آریا آی‌تی مشاوره مدیریت یا خدمت BPR ارائه نمی‌دهد؛ طراحی مجدد فرایند کار تیم داخلی سازمان یا مشاور مدیریت است. اما وقتی فرایند جدید طراحی شد، BPMS آریا آی‌تی می‌تواند آن را با گردش کار شرطی، تأیید موازی، مهلت و تشدید اجرا کند و گردش کار شرط مبلغ و SLA هر ایستگاه را پیاده کند تا اثر بازطراحی قابل اندازه‌گیری باشد. برای بررسی اینکه فرایند بازطراحی‌شده شما چطور در سامانه پیاده می‌شود، از مشاوره رایگان استفاده کنید.
جمع‌بندی
مهندسی مجدد فرایند (BPR) بازاندیشی بنیادی فرایندها برای بهبود چشمگیر است و با BPM که فرایندها را مدیریت و پایش میکند و بهبود مستمر که تغییرات کوچک و تدریجی می‌سازد تفاوت دارد. وقتی نشانههایی مثل امضاهای بیارزش، رفتوبرگشت مکرر، ورود تکراری اطلاعات و زمان انتظار طولانی را می‌بینید، پیش از دیجیتال‌سازی فرایند را از نو طراحی کنید. اول طراحی، بعد سامانه.
فرایند بازطراحی‌شده خود را در سامانه اجرا کنید: BPMS آریا آی‌تی را ببینید یا مشاوره رایگان بگیرید.
پرسش‌های متداول
تفاوت BPR و BPM چیست؟
+
BPR بازطراحی ریشهای و یکباره فرایند با پرسش «اگر از صفر شروع میکردیم» است؛ BPM رویکرد مداوم مدلسازی، اجرا، پایش و اصلاح فرایندهاست. BPR فرایند جدید را طراحی میکند و BPM آن را اداره میکند.
آیا همیشه پیش از اتوماسیون باید BPR انجام داد؟
+
خیر. بسیاری از فرایندها با اصلاحات کوچک قابل دیجیتالسازیاند. BPR وقتی لازم است که نشانههایی مثل امضاهای بیارزش، رفتوبرگشت مکرر و زمان انتظار بسیار طولانی دیده شود.
بزرگ‌ترین ریسک BPR چیست؟
+
نبود حمایت مدیریت ارشد، نادیده گرفتن بعد انسانی و دامنه بیش از حد بزرگ. شروع با یک فرایند و آزمون پایلوت ریسک را کم میکند.
آیا خرید BPMS یعنی انجام BPR؟
+
خیر. BPMS ابزار اجرای فرایند است؛ BPR بازاندیشی خود فرایند است. اول فرایند طراحی شود، سپس در سامانه پیاده شود.